システム開発の外注で要件定義に失敗しないために｜業務イメージを“要件”に変える進め方

システム開発の外注を検討していて、業務改善のイメージはあるのに、「そのイメージを、ITベンダーに伝わる言葉に変換できない」――。

「要件定義は発注側が準備するもの」と聞いたけれど、何から手をつければいいのかわからない。

そんな不安を抱えていませんか。

テンプレートを探してみても、項目が専門的すぎて埋められない。

自社の業務をどこまで詳しく書けばいいのか、どの程度の粒度で伝えるべきなのか、判断がつかない。

そもそも「要件定義書」というものを作ったことがないのに、完璧なものを用意しなければならないというプレッシャーばかりが募っていく……。

実は、そのプレッシャーそのものが「要件定義」に対する誤解から生まれているケースが少なくありません。

要件定義は、発注企業が一人で書き上げるものではありません。

優れたディレクターと一緒に作り上げることで、はじめて成功に近づきます。

あなたが準備すべきは完璧な要件定義書ではなく、「今抱えている課題」や「実現したいこと」という素材です。

その素材を整理し、技術要件に変換し、最適なシステムの形に整えるのが、開発会社のディレクターの役割です。

この記事では、要件定義の基本から、多くの企業が実際につまずくポイントからその解決策まで、累計300件以上の開発実績で得た知見をもとに解説します。

システム開発における要件定義とは？

要件定義とは、「何を作るか」を明確にする工程です。

そしてもう少し正確に言えば、関係者全員が同じゴール像を共有し、合意してから開発に進むための“すり合わせ”の工程でもあります。

プロジェクト失敗の過半数は要件定義の不備が原因

要件定義とは、システム開発プロジェクトの初期段階で「何をどのように作るのか」を明確化し、関係者全員で合意する工程を指します。

ここで言う「要件」とは単なる要望ではなく、「達成すべき必須事項」として文書化されるものです。

IPA（情報処理推進機構）の調査では、プロジェクト失敗原因の過半数が要件定義の不備に起因すると報告されています。

要件定義が不十分な場合、開発が進んでから「必要な機能が抜けていた」「思っていた使い方ができない」など認識ズレが頻発し、追加修正によるコスト増大や納期遅延に直結します。

最悪の場合、完成したシステムが現場で使われず、投資そのものが無駄になってしまうこともあります。

逆に言えば、要件定義をしっかり進め、ステークホルダー間で共通認識を持てれば、後工程の手戻りを最小化できます。

要件定義で決めるべき主要項目

要件定義では、プロジェクトの目的や業務上の課題を出発点として、システムに求める要件を洗い出し、システム化の範囲や制約条件を明確に定めます。

主な項目は以下の通りです。

項目	内容
ビジネス要件	システム化で実現したい事業上の目的や解決したい課題 例：受発注業務を効率化したい、紙帳票を無くして情報共有をすばやくしたい
機能要件	システムが提供すべき具体的な機能や動作 例：「商品登録」「在庫管理」「受注管理」「請求書発行」など
非機能要件	機能以外でシステムが満たすべき性能・品質要件 例：性能（応答速度や処理能力）、信頼性（稼働率や障害対策）、拡張性、セキュリティ
システム化の範囲	どこからどこまでをシステムで対応するか スコープが曖昧だと後から要求が次々と出てプロジェクトが膨らむ
制約条件	予算や納期、使用する技術や既存システムとの連携など 例：「リリース期限は年度末まで」「既存の在庫DBと連携させる必要がある」

これらの項目を漏れなく定義し、ドキュメントに整理できれば、発注者と開発者の間で「何を作るのか」について共通認識を持つことができます。

要件定義の基本的な流れ（3ステップ）

要件定義は、大きく3つのステップで進みます。

ここで大前提として理解しておきたいのは、要件定義は発注企業だけで完結させるものではないということです。

開発会社のディレクターと協力しながら、対話を重ねて「何を作るか」を一緒に明確にしていきます。

以下、各ステップであなた（発注企業）とディレクターがそれぞれ何をすべきかを解説します。

ステップ1：目的・課題の整理と分析

要件定義の第一ステップは、現状の業務課題を洗い出し、プロジェクトの目的を明確化することです。

なぜシステムが必要なのか、何を実現したいのかをここで言語化します。

発注者と開発者が一緒になって課題を言語化できれば、「そうそう、そこが問題だった！」という共通認識が生まれ、要件定義の土台が固まります。

ステップ2：システム化の範囲と要件の具体化

ステップ1で明確になった課題を、どうシステムで解決するかを具体化します。

「この範囲なら予算内でできる」「この機能は後回しにしても成果が出る」といったトレードオフの判断を、発注者と二人三脚で進めていきます。

ステップ3：要件定義書の作成と合意

ステップ1・2で整理した要件を、「要件定義書」というドキュメントに取りまとめます。

全員の承認を得てから次工程に進めば、「後から言った言わない」のトラブルを防ぎ、プロジェクト成功の土台を築けます。

発注企業が要件定義で実際につまずく3つのポイント

要件定義の手順は理解できても、実際に進めると多くの企業がつまずきます。

ここでは、当社が累計300件以上のプロジェクトで見てきた、よくある3つのつまずきポイントと、その対策を紹介します。

つまずき1：「うちの業務は特殊だから」という思い込み

発注企業の担当者からよく聞く言葉の一つが、「うちの業務は他社とは違って特殊で……」というものです。

確かに、会社ごとに独自の事情や歴史があり、外から見ると複雑に見える業務もあります。

しかし実際には、多くの企業で、業務は「共通パターン」と「独自部分」に分解できます。

現場で「うちは特殊だ」と感じている業務も、工程ごとに分解してみると、他社と共通する流れや処理が含まれているケースが少なくありません。

この「すべてが特殊だ」という思い込みが、要件の洗い出しを難しくしてしまいます。

自社の業務が独特すぎると考えるあまり、市販のパッケージや既存の仕組みを検討せず、最初からフルカスタマイズ開発を前提にしてしまうケースは、実際によく見られます。

その結果、本来は標準機能で十分だった部分まで作り込むことになり、開発費用や運用コストが膨らみ、プロジェクト期間も長期化しがちです。

業種や企業規模を問わず、業務全体を分解していくと「多くの部分は共通化でき、調整が必要なのは一部に限られる」という構造になることがほとんどです。

重要なのは、その「どこが共通で、どこが本当に独自なのか」を見極めることです。

優れたディレクターは、業務を細かく分解しながら、共通化できる部分とカスタマイズすべき部分を整理し、効率的にヒアリングを進めます。

実際に、ある製造業のお客様も「自社の業務は特殊だから」と悩まれていましたが、業務分析を行った結果、標準化できる部分と独自要件を切り分けることで、過剰な開発を避け、コストを抑えた最適なシステムを実現できました。

自社の強みや独自性を否定する必要はありません。

ただし、それを前提に「すべてを一から作る」発想に陥らず、業務を一度フラットに見直す視点が、要件定義では非常に重要になります。

つまずき2：要件の優先順位をつけられない

要件定義では本来、実現したいことに優先度をつけて取捨選択する必要があります。

けれども発注企業側では、「どれも重要に見えて選べない」「現場と経営層でプライオリティが食い違う」などの理由で、要件の絞り込みに難航するケースが多々あります。

「あれもこれも欲しい」となり、何を優先すべきか判断できない。

経営層と現場で優先順位が異なり、社内で合意が取れない。

こうした状況は珍しくありません。

そのような場合は、「Must（必須）とWant（できれば）」を仕分けし、「このシステムの一番の目的は何か？」という原点に立ち返ることが重要です。

優先度づけができないと、開発リソースや予算が限られている中であれもこれもと盛り込み、結果的にどれも中途半端という失敗につながりかねません。

優れたディレクターは、費用対効果を示しながら、「まずこれを優先しましょう」と具体的な提案ができます。

意見がまとまらない場合には、開発のプロであるディレクターがファシリテーションし、「段階的リリース」の提案を行います。

最初のフェーズではMustに絞り、次フェーズでWantを拡充する計画にすれば、まずシステム導入の効果を早期に出しつつ、順次機能強化することも可能です。

当社では、予算と期待する成果を踏まえ、「フェーズ1で○○機能を実装、効果が出たらフェーズ2で追加」という段階的な計画も含めて提案しています。

つまずき3：予算感がわからず、現実的な計画が立てられない

中小企業では「システム開発にいくらかかかるか見当が付かない」という声が多く聞かれます。

予算感を持たないまま要望を膨らませてしまい、いざ見積もりを取ったら「そんな高額になるとは思わなかった……」と計画自体が頓挫してしまうケースもあります。

一方で、無理に予算に合わせようとするあまり、本当に必要な機能まで削ってしまい、結局使えないシステムになってしまうリスクもあります。

システム開発の費用相場がわからず、見積もりを見て驚く。

予算を低く見積もりすぎて、必要な機能が実現できない。

こうした問題は避けたいところです。

重要になるのが、早い段階で概算見積もり情報を得ることです。

要件定義の初期フェーズでベンダー側が経験値をもとに「この内容だとだいたい○○万円規模です」といった概算を提示し、それに対する発注側のリアクションを見ることで、「それなら優先度を見直そう」「段階導入にしよう」といった現実的な調整が可能になります。

優れたディレクターは、初回ヒアリングの段階で、おおよその費用感と実現可能な範囲を示せます。

当社では初回相談の段階で、要望の整理状況に応じて「御社の目的と前提だと、概算で○○万円〜△△万円ほど」という目安をお伝えし、予算に応じた最適な提案を行っています。

要件定義ではこうした費用対効果の観点も含めて議論し、実現可能な計画へと落とし込んでいくことが、成功への現実解となります。

【解決策】よくある誤解を解消：「要件定義書は自分で書くもの」ではない

ここまで読んで、「要件定義は難しそう……」と感じたかもしれません。

けれども、多くの発注企業が抱いているある誤解を解消すれば、不安は必要以上に膨らませなくても大丈夫だと分かります。

誤解：「要件定義書を自分で書かなければ」

初めてシステム開発を外注する企業の中には、「要件定義書って発注側が自力で作るものだろう」と思い込むケースがあります。

インターネットで「要件定義書 テンプレート」を探してきて、一生懸命埋めようとする姿も見られます。

これは大きな誤解です。

確かに理想論では、発注者（システムの利用者）が自社の要件をすべて理解して定義書を書ければ望ましいでしょう。

けれども実際には、開発会社がヒアリングしながら一緒に作成するのが標準的で最も良い作成方法です。

要件定義書は発注者と受注者双方にとって認識合わせのツールであり、片方だけで作ると重要な視点が抜け落ちるリスクが高いのです。

また、市販のテンプレートに沿って書けば万全かというと、そうでもありません。

テンプレートはあくまで一般例であり、プロジェクト固有の要件や目的に合わせてカスタマイズが必要です。

実際、「雛形通りに埋めたのに肝心な項目が抜けていた」「形式にこだわるあまり肝心のコミュニケーションをしなかった」という失敗例もあります。

単に文章を埋めれば完成というものではなく、対話を重ねながら一緒に練り上げるという発想転換が必要です。

なぜ発注企業だけでは困難なのか

発注企業だけで、最初から完璧な要件定義を行うのは簡単ではありません。

多くの現場で、次のような壁に直面します。

それぞれ詳しく見ていきましょう。

業務はわかるが、ITの言葉に置き換えられない

発注企業の担当者は自社業務については誰よりも詳しい一方で、ITやシステム設計の専門家ではありません。

逆に、開発ベンダーはITには精通していても、発注企業固有の業務や現場事情には不慣れです。

要件定義では、この業務の言葉とITの言葉をつなぐ橋渡しが不可欠ですが、発注企業だけで進めようとすると、その役割を担う人が社内にいないケースが少なくありません。

その結果、「やりたいことは頭にあるのに、どう説明すればいいかわからない」という状態に陥り、要件が曖昧なままになってしまいます。

日常業務ほど「当たり前すぎて説明できない」

毎日繰り返している業務ほど、「説明しよう」と思った瞬間に言葉に詰まるものです。

どのタイミングで誰が判断しているのか、イレギュラーが起きたときにどう対応しているのか――

こうした情報は、現場では“暗黙の了解”として共有されていることが多く、意識しないと表に出てきません。

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システム開発で「仕様ズレ」を防ぐ方法 | 発注者が押さえるべき5つのポイント

システム開発で「指示通りに作ってもらったはずなのに、何か違う」と感じる瞬間は意外と多いものです。 実は、IPAの調査によれば、システム開発プロジェクトの約5割が何らかの問題を抱えており、その主因の一つが「要件定義の不備」や「仕様の認識ズレ」です。 けれども、仕様ズレは防げる問題でもあります。

発注企業だけで要件定義書を作成すると、こうした暗黙知がそのまま抜け落ちるリスクがあります。

その結果、完成したシステムが「普通のケースでは使えるが、実務では使いにくい」という状態になってしまうのです。

実現できるか・費用に見合うかの判断がつかない

現場の要望を集めていくと、「あれもできたら便利」「これも欲しい」という声が次々に出てきます。

しかし、その要望が「技術的に本当に実現できるのか」「コストに見合う効果があるのか」を判断するには、システム開発の経験と知識が必要です。

発注企業側だけで判断しようとすると、「とりあえず全部盛り込む」「逆に怖くなって最低限しか書けない」といった極端な判断になりやすく、結果として計画が現実からズレてしまいます。

将来まで見据えた設計までは手が回らない

要件定義では、目の前の業務課題を解決するだけでなく、「このシステムを数年後も使い続けられるか」という視点も重要です。

将来的な業務拡張や人員増加、追加機能への対応などを考慮せずに進めてしまうと、導入後すぐに作り直しが必要になったり、修正のたびにコストがかさんだりする原因になります。

とはいえ、日々の業務をこなしながら、こうした中長期視点まで考慮するのは発注企業にとって現実的ではありません。

結局のところ、発注企業だけで要件定義を進めようとすると、希望に引っ張られすぎたり、逆に慎重になりすぎたりして、最適なバランスを見失いやすくなります。

だからこそ、業務とITの両方を理解し、第三者の視点で整理できる開発のプロと一緒に要件を固めていくことが、現実的で失敗しにくい進め方なのです。

優れたディレクションがあれば共同作業になる

発注企業と開発企業が共同で要件定義を行うには、開発企業側の優れたディレクター（要件定義をリードする人材）の存在が鍵となります。

経験豊富なディレクターがいれば、要件定義は発注者と受注者が一体となった協働になります。

要件定義書は、発注者が業務知識や課題を提供し、受注者がそれを基にシステム要件をまとめていく形で、双方が共同で作り上げるケースが一般的です。

両者の知恵を持ち寄ることが成功の秘訣です。

どちらのパターンでも双方が意見を交わし合いながら進めることが成功のカギであり、コミュニケーション不足は大敵です。

発注企業の業務ナレッジと、開発企業の技術ナレッジ・他社事例の知見を融合すれば、はじめて「現実的で、現場で役に立つシステム要件」が導き出せます。

優れたディレクターはまさにこの橋渡しを円滑にし、両者の協働を促すファシリテーターと言えます。

要件定義は「書類を作る作業」ではなく、「異なる立場のプロ同士が知見を持ち寄って作り上げる作業」に他なりません。

レブクリエイトのディレクターなら、あなたの漠然とした課題を具体的な要件に変換し、無理のない計画に落とし込みます。

「優れたディレクションで一緒に作り上げる」――これが、要件定義の正解です。

要件定義を成功させる「優れたディレクション」とは

「優れたディレクション」という言葉が何度も出てきましたが、これこそが要件定義を成功させる鍵です。

ここでは、優れたディレクションとは何か、どんな役割を果たすのかを具体的に解説します。

単なる「御用聞き」ではない、伴走型のディレクション

優秀なディレクターは、決してお客様の言われたことをただメモして受け流す「御用聞き」では終わりません。

むしろ「なぜそれが必要なのか？」「本当に解決すべき課題はどこか？」を一緒に考える、伴走型の姿勢でプロジェクトに臨みます。

言われた通りに作るのではなく、「それを実現して業務はどう良くなるのか？」まで踏み込んで考え、場合によっては要件そのものに対して別解を提案します。

「御用聞き」は一見親切そうに見えて、実はお客様の真の課題を見過ごす危険があります。

そうではなく、「なぜそれが必要と感じたのか」を掘り下げ、顧客自身も気付いていない本当のニーズを引き出してこそプロの価値があります。

伴走型のディレクターは対話を重ねながら、「それならこういう解決策も考えられますが、いかがですか？」と共に最適解を考えるパートナーとして振る舞います。

また、伴走型であるためには「できないと言わない姿勢」も重要です。

たとえ難題に見える要求でも即座にNOと言うのではなく、「どうすれば実現できるか」をまず考え抜きます。

無謀な案であれば代替案を示しつつ、お客様の要望の根っこにある「達成したいこと」に応える別の道筋を提案します。

お客様に「相談してよかった」と思っていただける存在こそが、私たちの考える優れたディレクター像です。

レブクリエイトは、コンサルティングマインドを持った提案・伴走型の開発スタイルを掲げています。

単なる「御用聞き」ではなく、漠然とした課題を深く理解し、最適な解決策を一緒に考える。

「できない」と言い切る前に、別の実現方法を探す。

それが当社の姿勢です。

優れたディレクターの3つの役割

優れたディレクターは、要件定義において次の3つの役割を担います。

役割1：業務を整理し、課題を言語化する

優れたディレクターは、発注企業の業務を客観的に整理し、「本当に解決すべき課題」を言葉にします。

単に要望を書き写すのではなく、「なぜそれが必要なのか」「どこにムダやボトルネックがあるのか」を掘り下げ、業務全体を俯瞰した上で課題を整理します。

発注企業の担当者が「それが言いたかった」と感じる状態を作れれば、要件定義は大きく前進したと言えるでしょう。

役割2：業務の要望を、開発できる要件に翻訳する

ディレクターのもう一つの重要な役割は、業務上の要望を開発チームが実装できる形に変換することです。

たとえば「顧客情報をすぐに探したい」という要望を、「検索条件」「表示速度」「対象データ」といった具体的な要件に落とし込みます。

同時に、技術的な制約や費用への影響も、専門用語を使わず分かりやすく説明します。

この“翻訳”があることで、発注側と受注側が同じイメージを共有できるようになります。

役割3：将来を見据えた設計判断を行う

優れたディレクターは、今の要件だけでなく導入後の運用や将来の拡張まで見据えて判断します。

短期的には問題なくても、後から修正しにくい設計や拡張できない構成を選んでしまうと、結果的にコストや手間が増えてしまいます。

長く使い続けられるシステムにするために、将来の変化を前提とした設計を考慮することも、ディレクターの重要な役割です。

その積み重ねが、納品後も長く使えるシステムと信頼関係を生み、「作ってからが本当のお付き合い」という当社のモットーにもつながっています。

レブクリエイトのディレクション力：累計300件以上の実績が証明する専門性

当社レブクリエイトでは、ここまで述べてきたようなディレクション力を武器に、2011年の創業以来累計300件以上のシステム開発案件を支援してきました。

特に業務システム開発に強みを持ち、IT部門を持たない中小企業のDX支援に数多く携わっています。

「コンサルティングマインドを持った提案・伴走型の開発スタイル」を掲げ、要件定義から開発・保守まで一貫対応するワンストップ体制で臨んできました。

外注せず内製開発にこだわることで認識齟齬やスケジュール遅延を防ぎ、「できない」と言い切る前に解決策を模索します。

こうした姿勢が評価され、顧客の6割以上と6年以上の長期取引が続いています。

「作ってからが本当のお付き合い」と考え、納品後も手厚い保守・追加開発を提供しています。

まとめ：あなたの悩み、レブクリエイトなら一緒に解決できます

要件定義は、発注企業が一人で完璧な書類を作り上げる作業ではありません。

むしろ、優れたディレクターと二人三脚で課題を言語化し、技術要件に翻訳し、最適な解決策を見出していく共同プロジェクトです。

「要件定義書を書かなければ」というプレッシャーを感じる必要はありません。

あなたが用意すべきは、今抱えている課題や実現したいことという「素材」だけです。

その素材を技術要件という形に整え、無理のない計画に落とし込むのがディレクターの役割であり、その過程全体が要件定義なのです。

レブクリエイトは、累計300件以上の開発実績とディレクション力で、あなたの漠然とした課題を「具体的な要件」に変換します。

「自社に要件定義をまとめられる人がいない」「何をどう頼めばいいか分からない」――そんな方こそ、ぜひレブクリエイトにご相談ください。

あなたの抱える業務上の課題、まずはお聞かせください。

私たちと共に、本当に価値あるシステムを作り上げましょう。